Progettare il mercato.
La vendita come professione.
Da una lezione sull’area commerciale Olivetti tenuta agli studenti di Economia e Commercio dell’Università degli Studi di Napoli Federico II.
C. Giovanni Maggio
Olivetti, impresa nel mondo
“Si può ben dire che nessuna impresa italiana abbia assunto, lungo il suo percorso, tratti distintivi così originali e spiccati in fatto di creatività progettuale e di cultura tecnologica quale è dato di rilevare nella vicenda della Olivetti, tanto pregnante risulta, fin dall’inizio dei suoi esordi, la tendenza a coniugare, in modo coerente, intuizioni generali, capacità innovative ed efficaci procedimenti operativi”.
Così scrive lo storico Valerio Castronovo nella prefazione al volume Essere impresa nel mondo di Adriana Castagnoli, libro che costituisce, a mio parere, il principale testo di riferimento per comprendere la nascita e lo sviluppo dell’area commerciale Olivetti.
1893. L’avventura americana di Camillo Olivetti
Le origini dell’avventura olivettiana, richiamate da Castronovo, vanno individuate nel primo viaggio che Camillo Olivetti compie negli Stati Uniti nel 1893.
In quell’anno Camillo accompagna Galileo Ferraris all’importante congresso mondiale di elettricità che si svolge a Chicago. Ferraris è lo scienziato italiano che per primo aveva formulato il principio del campo magnetico rotante, alla base dei motori a induzione che ancora oggi utilizziamo nelle nostre abitazioni. Per questa ragione è uno degli ospiti di maggior rilievo del congresso.
Camillo si imbarca da Genova con Ferraris, con il quale aveva discusso la tesi di elettrotecnica. Non lo accompagna soltanto come allievo prediletto, ma anche perché il professore non conosce l’inglese, mentre Camillo lo padroneggia grazie a un lungo periodo di studio in Inghilterra.
Nel 1893 Chicago ospita anche l’Esposizione universale, un evento che dura sei mesi e nel quale vengono presentate, tra le altre innovazioni, una macchina per scrivere capace di comporre testi in Braille, il primo tapis roulant e una cucina elettrica con lavastoviglie automatica. Gli Stati Uniti sono in pieno sviluppo industriale: a trent’anni dalla fine della guerra civile mostrano al mondo la forza della loro organizzazione produttiva, la capacità di innovare e l’ambizione di proporsi come modello industriale avanzato.
Durante quel viaggio, pagato di tasca propria, Camillo attraversa gli Stati Uniti da costa a costa. Visita fabbriche e centri di ricerca, arriva fino a Palo Alto, in California, e rimane alla Stanford University come docente fino all’aprile del 1894. Studia in particolare le tecniche di produzione delle macchine per scrivere. Torna in Italia con appunti, disegni e soprattutto con una visione: creare un giorno, nella sua Ivrea, una fabbrica organizzata scientificamente, sul modello delle imprese osservate in America. È in quel 1893 che prende forma l’impronta originaria destinata a segnare la sua storia e quella della sua azienda: l’industria statunitense come principale punto di riferimento.
La Olivetti di Camillo e la sua strategia multinazionale
La strategia multinazionale di Olivetti nasce dalla precoce decisione di Camillo di guardare oltre i confini italiani. Matura già nel primo dopoguerra e si rafforza negli anni Trenta, in piena depressione economica. Negli anni Venti l’azienda è ormai un complesso tecnicamente e organizzativamente strutturato, dotato di una propria rete commerciale in diversi Paesi europei e in America Latina. Già con Camillo prende corpo la fisionomia della Olivetti come impresa orientata all’espansione internazionale, destinata a diventare un gruppo mondiale a pieno titolo.
La crescita dell’azienda avviene in un periodo di grande fermento industriale e tecnologico. La seconda rivoluzione industriale è in pieno svolgimento: elettricità, automobile e nuove tecnologie di comunicazione trasformano la società e l’economia. Il commercio internazionale cresce, ma resta condizionato da barriere doganali, instabilità politica e difficoltà logistiche. Camillo intuisce con grande anticipo che le imprese capaci di espandersi all’estero saranno quelle in grado di superare questi limiti.
Non si limita quindi a esportare i prodotti Olivetti. Decide di creare una rete di consociate e filiali all’estero, così da presidiare direttamente la distribuzione, l’assistenza e il rapporto con il mercato. Riconosce subito l’importanza del mercato americano, il più grande e dinamico del mondo, e costruisce una presenza significativa: apre filiali, partecipa a fiere, stringe accordi con rivenditori locali e compete con leader consolidati come Remington e Underwood.
Adriano Olivetti e i viaggi in America
Sull’esempio di Camillo, e per sua esplicita indicazione, Adriano Olivetti compie numerosi viaggi negli Stati Uniti a partire dal 1925. L’obiettivo è studiare l’organizzazione delle fabbriche, le tecniche produttive più avanzate e i criteri scientifici alla base del successo industriale americano.
Il primo viaggio dura circa un anno e influenza in modo decisivo il suo approccio alla gestione dell’azienda. Al rientro in Italia, Adriano si dedica ad applicare gli insegnamenti appresi negli Stati Uniti per modernizzare l’impresa paterna. Non visita soltanto fabbriche: frequenta biblioteche, legge riviste tecniche e studia testi di organizzazione del lavoro.
Nel 1932, quando assume la responsabilità della direzione dell’impresa, eredita un’azienda tecnologicamente avanzata, frutto dell’innovazione continua promossa da Camillo. Quella visione si svilupperà poi in una costante innovazione dei processi, dei prodotti e della distribuzione.
Gli anni Cinquanta e il disegno espansivo di Adriano
Negli anni Cinquanta il processo di internazionalizzazione di Olivetti compie un salto di qualità. In un contesto internazionale favorevole, l’azienda acquisisce una presenza produttiva e commerciale in tutti i continenti. Tra il 1946 e il 1958, sotto la guida di Adriano, accelera la diversificazione produttiva: dalle macchine da calcolo alle contabili, dalle telescriventi ai mobili per ufficio.
In quegli anni si sviluppano nuove conoscenze e competenze, anche attraverso il rapporto con le università. Nascono laboratori di ricerca avanzata e, nel 1959, viene progettato e prodotto l’Elea 9003, il primo grande elaboratore elettronico italiano, interamente a transistor.
Per Adriano il miglioramento costante dei prodotti è un impegno quotidiano. Allo stesso tempo, egli lavora per rafforzare la struttura organizzativa, gli impianti e i processi produttivi. In dodici anni, dal 1946 al 1958, la capacità produttiva cresce del 580% (Gallino).
Il suo disegno espansivo punta a creare nuovi canali di mercato e a costruire un’organizzazione diretta delle vendite, riducendo drasticamente il ruolo degli intermediari. Adriano è convinto che, per aprire una filiale, non basti inviare un solo dirigente da Ivrea: occorre un gruppo di persone preparate, motivate e capaci di radicarsi nel territorio. Per questo pensa a una “grossa leva di gente nuova” e, scrivendo al fratello Dino, ipotizza persino una scuola per dirigenti commerciali a reclutamento internazionale.(Castagnoli)
Il salto di qualità avviene con la fondazione di filiali e consociate in Europa, Nord e Sud America, Medio Oriente e Asia. Nel 1950 nasce a New York la Olivetti Corporation of America; subito dopo vengono costituite la British Olivetti e la Olivetti Argentina S.A. Il modello diretto consente maggiore coerenza commerciale, migliore formazione della forza vendita locale e più efficace penetrazione nei mercati evoluti.
Si tratta di una vera rivoluzione delle politiche commerciali e delle professioni coinvolte. Olivetti è pioniera nel costruire la figura del venditore come consulente: ben formato, competente, capace di comprendere i bisogni delle imprese clienti e di instaurare con esse un rapporto professionale.
Alla fine degli anni Cinquanta Olivetti possiede stabilimenti in nove Paesi e attività commerciali in oltre cento nazioni. Il fatturato estero supera il 50% della produzione totale già alla metà del decennio. Nel 1960 l’azienda è tra le prime cinque imprese italiane per quota di esportazioni, con una penetrazione del 70% nei mercati dell’Europa occidentale e presenze forti in America Latina.
Per raggiungere questi risultati, l’innovazione delle politiche di distribuzione e vendita svolge un ruolo fondamentale. La distribuzione diventa un asset strategico: la forza di Olivetti, in Italia e nelle consociate, si fonda sul presidio del territorio, sulla presenza capillare e controllata, sulla qualità della relazione con il cliente e sulla capacità di adattare prodotti e servizi ai bisogni locali.
Taylor, la sovrapproduzione e l’innovazione nella distribuzione
La crisi di sovrapproduzione, generata anche dal successo dei nuovi metodi organizzativi e produttivi ispirati al taylorismo, pone Adriano di fronte a una scelta decisiva. All’inizio degli anni Cinquanta, l’applicazione dei principi di razionalizzazione del lavoro ha prodotto risultati eccezionali, ma l’aumento della produttività ha portato nei magazzini una quantità eccessiva di macchine per scrivere e da calcolo invendute.
Di fronte a questa crisi, alcuni consiglieri suggeriscono le soluzioni classiche: riduzione dei tempi di lavoro, chiusura temporanea degli stabilimenti, possibile licenziamento di una parte degli operai. Adriano compie invece una scelta rivoluzionaria, etica, coerente con l’insegnamento paterno che aveva promesso di rispettare: “non licenzierai mai nessuno”.
La soluzione consiste nel progettare un nuovo sistema di distribuzione capace di assorbire l’incremento della produzione. Le parole pronunciate da Adriano agli operai di Ivrea il 24 dicembre 1955 restano, in questo senso, una pietra fondamentale nella nascita dell’area commerciale. Il progetto viene annunciato con un piglio quasi militaresco: la fabbrica aveva attraversato una “crisi di crescenza” di notevole gravità; la risposta fu una politica di espansione più dinamica e audace. In Italia, in un solo anno, vennero assunti settecento nuovi venditori e furono create nuove filiali. La battaglia, condotta dal dottor Galassi e dai suoi collaboratori, fu vinta d’impeto: diciotto mesi dopo il pericolo di rimanere senza lavoro era scongiurato.
Quel discorso rappresenta il battesimo dell’avventura commerciale. Eppure il tema dell’organizzazione della vendita sarà poi poco ripreso, studiato e sviluppato nella vasta letteratura dedicata alla storia olivettiana. La grande funzione della vendita e della mercatura resta spesso in ombra, quasi che la parola “vendita” potesse incrinare l’immagine alta e nobile dell’impresa. Al contrario, venditori, direttori di filiale, tecnici dell’assistenza, concessionari e consociate hanno pieno diritto di far parte di quella storia.
La nascita del settore commerciale Olivetti
Dal 1953 il settore commerciale Olivetti cresce come un nuovo pollone nato dalla fabbrica. Si organizza con regole proprie, sviluppa una vitalità originale e diventa un sistema economicamente efficiente, capace di generare un alto valore aggiunto per l’impresa. Basti pensare alla Divisumma 24: alla fabbrica costava 35.000 lire e veniva venduta a 375.000. La rete commerciale diventa quindi essenziale sia per la protezione del lavoro in fabbrica sia per i risultati di bilancio.
La nuova struttura della vendita produce una cultura specifica: valori, comportamenti, linguaggi e capacità imprenditoriali che si aggiungono alla cultura d’impresa originaria. Tuttavia l’organizzazione commerciale non riuscirà mai ad avere pieno riconoscimento nel cuore antico della fabbrica. Sarà spesso considerata un’appendice, un “figlio di un dio minore”, pur essendo una funzione vitale per l’impresa.
Esiste dunque un divario tra la cultura storica della fabbrica, la “Fabbrica” di cui parla Adriano, e il sistema di valori che accompagna la nascita e lo sviluppo della vendita. La nuova avventura è segnata da innovazione, originalità del disegno, rapidità di esecuzione e freschezza organizzativa. Non ci sono il tempo, lo spazio e forse neppure l’attenzione necessari perché i protagonisti di quella trasformazione vengano pienamente immersi nella cultura nativa di Ivrea. Anche la scelta logistica è significativa: la centrale operativa della distribuzione si colloca infatti a Milano, non a Ivrea. Questo dato rappresenta bene la distanza tra la cultura storica della fabbrica e la nuova linfa vitale della vendita.
Le teorie dell’organizzazione ricordano che il trasferimento della cultura d’impresa è sempre complesso, soprattutto quando nascono nuove unità, imprese parallele, affiliate o spin-off. In questi casi non è semplice condividere l’imprinting originario: il mito fondativo, il senso di appartenenza, la comunità di sentimento. La cultura d’impresa, infatti, non è un monolito da conservare intatto, ma un organismo vivo, fluido e negoziale. Non a caso molti fallimenti nelle acquisizioni aziendali non dipendono da ragioni finanziarie, ma da quello che gli studiosi definiscono cultural clash, scontro culturale.
Nel caso dell’area commerciale Olivetti si realizza un difficile processo di integrazione e una sintesi culturale solo parziale tra i valori dell’azienda madre e i nuovi principi dello spin-off commerciale. La nuova organizzazione nasce per innovare e costruire ex novo. Nasce una cultura più mobile e immediata, basata sulla velocità, sulla plasticità organizzativa, sulla relazione sociale, sulla credibilità personale, sull’affidabilità nelle transazioni e sulla capacità di conoscere e presidiare il mercato.
Insieme ai prodotti, la casa madre non riesce a trasferire completamente la propria cultura originaria. Cresce però una integrazione feconda. Secondo la teoria del sensemaking, la cultura si trasmette costruendo significati condivisi: i leader non sono soltanto trasmettitori di ordini, ma architetti di senso, capaci di dare forma a una narrazione comune.
In questo trasferimento-adattamento della cultura un ruolo importante è svolto dalla ricerca di nuovi talenti. L’assunzione di neolaureati di alto livello culturale, dotati di sensibilità umana e sociale, consente di introdurre figure capaci di agire come cultural broker: intermediari culturali chiamati non a imporre la cultura madre, ma ad adattarla al nuovo contesto, evitando il rigetto da parte della nuova organizzazione.
Quanto della cultura originaria olivettiana viene trasferito alla nuova creatura commerciale? Il divario appare comunque rilevante. La cultura della fabbrica resiste soprattutto a Ivrea, anche dopo la morte di Adriano, grazie a strutture e processi culturalmente attrezzati: il Centro di psicologia, il Centro di ricerche sociali, lo studio dei tempi e dei metodi, i servizi sociali, le relazioni industriali, gli asili, le biblioteche. Sono agenzie di educazione olivettiana radicate nel mondo industriale e nel territorio circostante.
La loro azione, però, raggiunge solo in parte il mondo commerciale: un universo più vasto sul piano geografico, più complesso sul piano organizzativo e fondato su competenze gestionali fluide, adattive, difficili da codificare. La vendita richiede rapidità, presenza, intuizione, capacità di relazione e di decisione in contesti sempre mutevoli.
All’inizio la costruzione del settore commerciale si fonda soprattutto su persone di grande valore pratico: leader concreti, dotati di responsabilità imprenditoriale e forte capacità innovativa, ma non sempre formati nel “bagno culturale” della Olivetti di Ivrea. Mario Torta ricorda con efficacia questo scollamento: i capi dell’organizzazione commerciale erano spesso “vecchi lupi della vendita”, persone dure, orientate al risultato, non sempre vicine ai sogni di Adriano. Pur dentro una certa civiltà dei rapporti, la sostanza del lavoro era pesante e molto diversa dall’ideale comunitario della fabbrica.
Anche per questo nasce il bisogno di homines novi: talenti potenziali, leader in formazione, capaci di gestire filiali e dirigere consociate. Sono i cosiddetti “ternisti”, perché, secondo la lezione di Adriano, accanto a un ingegnere occorre assumere anche un economista e un laureato in scienze umane. Questi futuri dirigenti vengono selezionati con cura, seguono un itinerario formativo duro e accelerato, sperimentano la vendita diretta, affrontano lo “scandaglio” per la ricerca di nuovi clienti, frequentano corsi di responsabilità manageriale e maturano esperienze da capogruppo.
Poi, come ufficiali usciti dall’accademia, diventano direttori di filiale e, in alcuni casi, responsabili di consociate estere. Alcuni riescono a imprimere alle filiali uno stile personale, riconoscibile, capace di caratterizzarne clima e immagine. Sono gestori efficienti del rapporto prodotto-mercato, attenti all’incremento dei volumi e al presidio del territorio, ma anche alla crescita culturale delle persone loro affidate. Dietro la scrivania hanno spesso la fotografia di Adriano Olivetti; nella libreria, i libri di Comunità: segni visibili di un’appartenenza sentita, anche se parziale, al sistema dei valori olivettiani.
Olivetti si insedia nei mercati esteri attraverso investimenti professionali che diventano la base di consociate non solo commerciali, ma talvolta anche produttive. I capi disponibili all’avventura internazionale diventano direttori di consociata: guidano persone culturalmente attrezzate e rappresentano interessi non soltanto commerciali. Il loro ruolo è anche relazionale, sociale e culturale.
La consociata diventa spesso una sorta di “Casa Italia”. Vi si organizzano anteprime di film italiani, mostre di artisti italiani in collaborazione con importanti musei internazionali, iniziative culturali di grande prestigio. L’immagine di Olivetti viaggia nel mondo anche attraverso mostre come I cavalli di Venezia, Formes et recherche, Frescoes of Florence e Before Cortez.
Quando Gianni Agnelli desidera visitare privatamente il Museum of Modern Art di New York, non si rivolge al rappresentante della Fiat negli Stati Uniti, ma a Gianluigi Gabetti, presidente della Olivetti Corporation of America e membro del consiglio di amministrazione del museo. Gabetti, come altri capi di consociata, è uomo colto, preparato, capace di muoversi nel mondo. Adriano lo aveva scelto sottraendolo alla Banca Commerciale Italiana per inviarlo negli Stati Uniti, nel mercato più importante. Lì Olivetti si afferma non solo sul piano commerciale, ma anche come esploratrice della nascente tecnologia dei grandi elaboratori elettronici. È in quel contesto che si comincia a studiare la famiglia Elea, i primi computer Olivetti basati sui transistor invece che sulle valvole.
L’invenzione del mercato dei prodotti per ufficio
“From spray-and-pray to deep marketing”: così concluse un alto dirigente dell’AT&T al termine di un seminario nel quale avevo presentato la storia commerciale di Olivetti. Erano gli anni Ottanta, nel momento dell’alleanza con il colosso americano: un’alleanza che avrebbe potuto salvare l’impresa, ma che non si realizzò per visioni troppo ristrette e mancanza di coraggio.
Il manager americano, richiamando la storia dell’economia agraria degli Stati Uniti, paragonò il mercato a un terreno disponibile ma non ancora dissodato. Nella pastorizia ci si limita a utilizzare la vegetazione che cresce spontaneamente; nell’agricoltura avanzata, invece, il terreno viene progettato, arato, seminato, concimato, coltivato e poi raccolto. Solo un terreno lavorato con competenza restituisce un risultato soddisfacente.
La metafora è particolarmente efficace per spiegare il sistema di marketing Olivetti degli anni Cinquanta. Si passa da un approccio passivo e limitato – “brucare” ciò che cresce spontaneamente – a un processo attivo e lungimirante di coltivazione del territorio: da un marketing di superficie a un marketing profondo e allargato.
Adriano Olivetti, insieme a Ugo Galassi, il grande protagonista della cultura commerciale dell’azienda, non si limita ad adattarsi alla domanda esistente né sceglie di ridurre i costi nei momenti di crisi. Investe invece nella creazione del mercato attraverso tre operazioni fondamentali: l’assunzione massiccia e la formazione dei venditori; l’ampliamento dei mercati; la presenza diretta di filiali e consociate, con organizzazioni capaci di individuare, fertilizzare e presidiare il territorio con continuità.
La vendita come professione
A Firenze, al centro dell’Italia, nasce il CISV
Nel 1953 Adriano compie, con l’audacia del precursore, la grande operazione di salvataggio della sua Olivetti. Lo racconta nel discorso della vigilia di Natale del 1955 ai lavoratori di Ivrea: in un solo anno vengono assunti settecento nuovi venditori e create nuove filiali. La battaglia condotta da Galassi viene vinta d’impeto e, diciotto mesi dopo, il pericolo di rimanere senza lavoro è ormai scongiurato.
Assumere settecento nuovi venditori significa affrontare un problema decisivo: formarli. Per questo nel 1955 nasce il Centro Istruzione e Specializzazione Vendite, il CISV, che si sviluppa in quattro splendide ville storiche sulle colline fiorentine, prese in locazione da Sir Harold Acton.
Nella nuova concezione del marketing profondo, il venditore smette di essere una figura marginale o negativa. Non è più il venditore porta a porta, non è l’uomo dello spray and pray, non è il commesso viaggiatore del dramma di Arthur Miller. Il venditore Olivetti viene formato per conoscere il prodotto “nelle più intime fibre”: deve comprenderne la struttura, le applicazioni, il modo di dimostrarle. Studia la tipologia dell’utenza e le diverse esigenze d’impiego delle macchine.
Viene inoltre preparato a costruire un rapporto profondo con il cliente: deve riconoscerne le attese, trattare le obiezioni, accompagnare la decisione d’acquisto e ottenere consenso con competenza. Altri corsi preparano i capigruppo, i direttori di filiale e i responsabili delle consociate.
La scuola fiorentina diventa il modello delle scuole di formazione delle consociate: quella del Regno Unito, in una villa settecentesca nel Sussex ampliata su disegno di Stirling; quella statunitense, nella sede di Tarrytown sul fiume Hudson; quella parigina, in Faubourg Saint-Honoré; e poi le scuole in Germania, Austria, Spagna e in altri Paesi.
Mario Torta, mio prezioso collaboratore quando assunsi nel 1970 la direzione del CISV, ha scritto che la scuola contribuì in modo incisivo al successo aziendale. Il suo modello fu esportato nelle principali consociate Olivetti e un’intera generazione di giovani – circa diecimila persone, secondo le stime – vi si formò. Da quell’esperienza nacque uno stile di comportamento riconoscibile, un marchio di garanzia per i clienti: senso di appartenenza ai valori e agli obiettivi aziendali, consapevolezza di far parte di un’organizzazione di successo, prestigio culturale del nome Olivetti.
I corsi del CISV non erano soltanto un’esperienza professionale: erano, in un certo senso, anche una scuola di vita (Dallolio). La scuola ebbe un ruolo essenziale nel progettare e sviluppare una cultura della vendita, o della mercatura, dotata di una propria specificità e innestata nel tronco più ampio della cultura industriale Olivetti. È una cultura poco rappresentata nella letteratura olivettiana, spesso concentrata sulla fabbrica, sulla ricerca e sulle esperienze sociali di Ivrea.
Non bisogna però immaginare Olivetti come un’azienda morbida, conciliante e poco aggressiva. L’azione commerciale era, al contrario, molto più incisiva di quella riscontrabile in molte altre imprese italiane del tempo, lo ricorda Umberto Chapperon e aggiunge che Olivetti non aspettava che i clienti venissero a comprare i prodotti: li cercava. I giovani diplomati e laureati venivano assegnati a una zona precisa – un quartiere, un gruppo di condomini, una parte di città – con il compito di contattare sistematicamente potenziali clienti e proporre, ad esempio, la Lettera 22.
Era lo “scandaglio”, una delle intuizioni di Galassi. Come ricorda Nicola Colangelo, il venditore doveva partire dal territorio: mapparlo, schedare i clienti, costruire e aggiornare un archivio vivo, non un elenco inerte. In termini contemporanei, si potrebbe parlare di un database territoriale. Galassi aveva compreso con decenni di anticipo che non si vendeva soltanto una macchina: si vendeva un servizio, una soluzione ai problemi del cliente.
Al CISV, tuttavia, non si insegnava solo lo scandaglio. Al centro della formazione c’era un concetto essenziale: il venditore come consulente. Il cliente potenziale doveva essere aiutato a decidere con cognizione di causa. Per essere davvero consulente, il venditore doveva saper “insegnare”: mettere le proprie conoscenze al servizio del cliente, renderlo più consapevole, informato ed esperto, aiutarlo ad apprezzare il valore e i vantaggi dell’offerta.
Il venditore Olivetti diventa così costruttore di relazioni e risolutore di problemi. La sua figura cancella l’immagine dell’imbonitore e supera quella del piazzista che raccoglie ordini occasionali. La scuola utilizza metodologie formative originali, anche grazie al contributo di docenti universitari provenienti dall’esperienza dell’IPSOA, la scuola di formazione manageriale che Adriano aveva istituito con la Fiat a Torino: una sorta di “piccola Harvard sotto casa”, felice intuizione ma di vita breve per il disimpegno della Fiat.
Già nel 1968, come ricorda Caterina Toschi, le metodologie didattiche erano state rinnovate sulla base della tecnica di istruzione skinneriana, fondata sull’osservazione del comportamento e applicata all’addestramento commerciale.
Negli anni Settanta la scuola assume un ruolo centrale nella formazione del management commerciale dell’intero gruppo. Il CISV punta a trasformarsi in un centro di eccellenza per le nuove tecnologie e metodologie didattiche applicate alla vendita. Tra i progetti più innovativi vi è, nel 1974, un simulatore di gestione delle vendite, realizzato con un microcalcolatore Olivetti della classe P600 e articolato in quattro moduli: i primi due destinati ai venditori di base, il terzo ai capi intermedi, il quarto ai direttori di filiale.
Gli elementi della strategia formativa sono fortemente innovativi. Gli obiettivi riguardano lo sviluppo delle competenze relazionali, la costruzione di rapporti duraturi con i clienti, l’ascolto attivo, la comunicazione efficace e la comprensione approfondita delle esigenze del mercato.
L’apprendimento non si fonda sulla sola lezione ex cathedra. Sono privilegiati processi interattivi: simulazioni di vendita, role-playing, studio di casi, workshop per lo sviluppo di competenze personali, gestione dello stress e risoluzione dei conflitti. Si applicano tecniche che in seguito saranno definite mentorship e coaching: venditori esperti affiancano i neofiti per trasferire conoscenze ed esperienze.
La scuola valorizza inoltre il lavoro di squadra, indispensabile per migliorare le dinamiche di vendita e creare un ambiente di apprendimento condiviso. L’obiettivo è aiutare le persone ad affrontare situazioni nuove e variabili, mantenendo alta la motivazione e l’entusiasmo. In questo senso, il CISV segue lo sviluppo continuo delle competenze di tutta la forza commerciale del gruppo, promuovendo aggiornamento, collaborazione e scambio.
Anche nel mondo commerciale, pur modificata dall’idioma della mercatura, resta viva la norma costitutiva della cultura d’impresa Olivetti: al centro delle strategie e dei valori dell’impresa vi sono la persona, la sua formazione, i suoi bisogni, i suoi desideri e i suoi valori inespressi.
Nella vendita si respirava un’aria continuamente rinnovata, aperta, vivificata dal contatto con il mercato, con la sua creatività e la sua turbolenza. Per gestire mutamenti così frequenti servivano elasticità, attenzione e strumenti culturali adeguati. L’offerta commerciale veniva accompagnata da una rappresentazione dell’umanità e della cultura che superava la sola cultura della fabbrica (Dallolio).
A questo proposito sono preziose le parole di Nicola Colangelo, grande olivettiano, lucano, capo di importanti consociate – Cile, Canada, British Olivetti, Olivetti Italia. Colangelo ricordava che, nelle celebrazioni dedicate ad Adriano Olivetti, si parlava spesso di architettura, organizzazione del lavoro, cultura, arte e sociologia, ma quasi mai della formidabile organizzazione commerciale. Eppure, senza quella rete di vendita, sarebbe difficile capire chi abbia portato nel mondo i prodotti Olivetti.
Colangelo attribuiva un ruolo centrale a Ugo Galassi, “padre” dello sviluppo commerciale, al quale si devono metodologie, pratiche, norme e forme di pianificazione dell’attività di vendita. Ricordava inoltre che Olivetti ebbe una delle maggiori scuole italiane di formazione manageriale, in particolare commerciale e di marketing. Anche molti anni dopo, nella consulenza aziendale, era facile incontrare persone passate dal CISV: una prova concreta della solidità di quella formazione e di quella cultura.
Una scuola per l’educazione olivettiana
Ho avuto il privilegio di dirigere quella scuola per sei anni, dal 1970 al 1976. È stato uno dei periodi più significativi della mia vita aziendale e della mia educazione olivettiana.
Il compito che mi era stato affidato consisteva nel progettare processi di formazione adeguati al nuovo, tumultuoso sviluppo dell’offerta commerciale Olivetti. Bisognava far crescere l’orizzonte professionale della forza vendita in relazione alle trasformazioni del mercato e al passaggio, rivoluzionario per la cultura olivettiana, dalla meccanica all’elettronica.
Tutto doveva avvenire nel quadro e nel rispetto della cultura d’impresa Olivetti: una cultura unica, che costituiva la specificità dell’azienda, ma che non si poteva semplicemente “insegnare”. Non ricordo, infatti, di aver mai impartito né ricevuto lezioni di olivettismo.
Quella cultura era fatta di riti, miti, comune sentire, comportamenti esemplari dei leader, testimonianze di vittorie e di primati, e soprattutto della certezza di partecipare a una grande avventura, vissuta dentro un’orgogliosa comunità di sentimento. Partecipare ai corsi di Firenze era uno di questi riti: un appuntamento fondamentale non solo per la crescita professionale, ma anche per accrescere la consapevolezza di appartenere a una cultura d’impresa originale (Torta, Dallolio).
Per anni la scuola di Firenze fu un asset fondamentale della ricchezza Olivetti. Nel 1976 lasciai la direzione del CISV per un nuovo incarico. Pochi anni dopo la scuola cambiò destino: da ente centrale per la formazione commerciale del Gruppo Olivetti si ridusse a un modesto training center al servizio della sola Olivetti Italia.
Il patrimonio di metodologie, strumenti avanzati e capacità di progettare percorsi innovativi di formazione era però così ricco che venne costituita una società incaricata di vendere all’esterno servizi formativi.
L’inarrestabile declino dello spirito di Adriano e la progressiva perdita di forza, vitalità e prestigio dei valori che avevano caratterizzato la cultura d’impresa Olivetti contribuirono infine a spegnere quella che è stata definita la prima Corporate University d’Italia.
Fiesole, 23 giugno 2026
Nota sull’autore
G.C. Giovanni Maggio, laureato in Giurisprudenza all’Università di Roma, ha sviluppato la propria esperienza manageriale in Olivetti dal 1960 al 1989. Ha diretto la selezione dei quadri e dei dirigenti, ricoperto funzioni dirigenziali nell’organizzazione commerciale Italia, diretto il CISV di Firenze – scuola della formazione commerciale – e la Divisione prodotti per ufficio Italia. È stato responsabile della pubblicità del gruppo Olivetti e della comunicazione e relazioni esterne di Olivetti Italia. In seguito è stato consulente di direzione aziendale e senior partner di Fintesa, società specializzata in ricerche di marketing e indagini di opinione. Ha insegnato Cultura e comunicazione d’impresa presso la Facoltà di Scienze Politiche Cesare Alfieri dell’Università di Firenze. È cofondatore di Olivettiana APS, di cui è presidente onorario.
Breve nota bibliografica
Sul tema dell’organizzazione commerciale Olivetti, della sua specificità e del suo valore per il successo dell’azienda nel mondo, gli studi sono ancora scarsi e la bibliografia disponibile è limitata. Cito sommariamente alcuni riferimenti:
- Adriana Castagnoli, Essere impresa nel mondo, Il Mulino.
- Le testimonianze di Colangelo, Torta e Maggio in Uomini e lavoro alla Olivetti di Novara, Rozzi e Garruccio, Bruno Mondadori.
- Le testimonianze di Mario Torta e Galileo Dallolio in Storie e storia della Olivetti di Ricciardelli e Rebaudengo, FrancoAngeli.
- Il saggio di Galileo Dallolio in Una complessità virtuosa, Unifi editore.
- Caterina Toschi, L’idioma Olivetti. 1952-1979, NYU Florence, Quodlibet, 2018.
- Giuseppe Sismo, Una storia breve, Hever editore.
- Emilio Renzi, Comunità concreta, Guida editore.